Sua empresa como ela é

Uma pesquisa exclusiva com as pequenas e médias companhias que mais cresceram nos últimos três anos mostra por que transparência nas informações e boas práticas de governança fazem bem para os negócios

Data: 2008/09/04
Fonte: Exame PME

Durante praticamente todo o ano passado, os sócios Gilberto Mautner e Cláudio Gora deram duro para preparar a abertura de capital da Locaweb, empresa de São Paulo que, em pouco mais de dez anos, chegou a um faturamento de 70,6 milhões de reais com hospedagem de sites e outros serviços na internet. A operação estava prevista para o fim de 2007. Mas, antes que eles pudessem vender as ações aos investidores, as bolsas de valores do mundo inteiro entraram no período de turbulência do qual ainda não saíram completamente. Diante da instabilidade, a Locaweb decidiu suspender a operação. Desde então Mautner e Gora perceberam que todo o trabalho e o investimento que foram dedicados a tornar a Locaweb mais transparente para o mercado não foi em vão. Ao longo do caminho, eles criaram canais para se comunicar com os investidores, implantaram softwares capazes de prever com mais precisão o andamento dos negócios e elevaram os padrões da contabilidade. “O resultado é que hoje nós compreendemos o nosso negócio de uma maneira que talvez nunca tenhamos conseguido antes”, diz Mautner. “Enquanto preparávamos a empresa para abrir o capital, a tornamos mais transparente para nós mesmos.” Antes, qualquer projeção de crescimento da empresa era, segundo o empresário, “pouco mais que um chute”. Hoje, ele afirma ser capaz de saber quanto a Locaweb vai faturar nos próximos meses com uma margem de erro de 5%.

O caso da Locaweb é exemplar porque demonstra algo que está na essência das práticas que tornam as empresas mais transparentes, como manter as contas auditadas, ter um conselho de administração ou um conselho de família, para ficar em algumas principais. Nada disso por si só pode garantir o crescimento dos negócios. Mas, se tudo funcionar do jeito certo, empresários como Mautner podem ter em mãos, sempre que for preciso, um diagnóstico da saúde do negócio, com informações sobre o que está dando certo e merece ser reforçado e o que é problemático e necessita de uma solução o mais rápido possível.

Ter números precisos, como constatou Mautner, é importante em qualquer negócio. Em pequenas e médias empresas que crescem aceleradamente, como a Locaweb, as projeções são mais que fundamentais. Por que é tão importante assim saber quanto deverá ser o faturamento no futuro? Porque quase sempre os custos de uma empresa são traduzidos como porcentagens do faturamento. De que adianta determinar que a verba de marketing, por exemplo, deverá corresponder a determinada fração do faturamento se o próprio faturamento não pode ser estimado com alguma segurança? Se uma empresa cresce rapidamente, como é o caso da Locaweb, é pouco eficiente, como fazem muitos gestores, simplesmente repetir os números investidos nos anos anteriores. “Conforme passamos a acertar mais nas projeções das receitas, pudemos também determinar com mais precisão quanto vamos investir em marketing”, diz Mautner.

Nos últimos três anos, as receitas líquidas da Locaweb cresceram 99%, o que garantiu sua presença no ranking de 2008 das 100 Pequenas e Médias Empresas Que Mais Crescem no Brasil, elaborado pela consultoria Deloitte em parceria com EXAME PME. “Essa transparência se tornou tão importante para nós que, quando decidimos adiar a abertura de capital, nem sequer cogitamos mudar a estrutura que havia sido montada”, afirma Mautner.

Entre os empreendedores dos negócios com as maiores taxas de crescimento nas receitas líquidas, a maioria demonstra que a transparência das empresas está entre os pontos que merecem mais atenção. Para 55% dessas empresas, a implantação de práticas de governança é um fator decisivo para o crescimento nos próximos três a cinco anos. Além disso, 35% afirmam já adotar algumas dessas práticas. “Ficou claro que, para os donos desses negócios, manter contas transparentes, regras claras para o dia-a-dia e a separação entre a gestão e o controle da companhia estão entre as suas principais preocupações”, diz José Paulo Rocha, sócio da Deloitte, responsável pelo levantamento. “É impressionante o quanto esses empreendedores passaram a dar valor a esse assunto.”

É difícil confundir essa tendência com modismo. Diferentemente de outras bandeiras que volta e meia são abraçadas pelas empresas, não há tantos atrativos no tema da transparência empresarial. Não há muito charme nem oportunidades para fotos no relatório anual em coisas como balanços, auditorias e reuniões de conselho para discutir estratégias. O que conta, nesse caso, são os resultados. E é por causa deles que os empreendedores demonstram tanto interesse por entender melhor para que servem a governança e a transparência.

Mais agilidade

A transparência serve, por exemplo, para dar mais confiança aos investidores numa negociação que trará recursos para o negócio. A boa governança pode facilitar a passagem de comando de uma geração para a outra da família controladora ou ainda ajudar a definir o papel dos acionistas e dos executivos. “Existem muitas pressões do mercado para que as pequenas e médias empresas se profissionalizem”, diz a professora Elismar Álvares, coordenadora do Núcleo de Governança Corporativa da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. “Essas companhias estão fazendo aquilo que precisam para continuar crescendo.”

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As respostas das empresas à pesquisa comprovam essa tendência — para os próximos três anos, 49% delas planejam passar por processos de aquisição, enquanto 26% pretendem realizar uma fusão com um concorrente. Ter as contas em ordem tem o poder de evitar obstáculos e contornar barreiras nessas negociações. Na Baker Tilly Brasil, firma de consultoria e auditoria que atende pequenas e médias empresas, só até agosto de 2008 foram fechados oito contratos com empresas familiares para implantação de práticas de governança. “É um aumento fora do comum”, diz Osvaldo Nieto, presidente da Baker Tilly. “Normalmente fazíamos não mais do que um ou dois trabalhos como esse por ano.”

Conseguir capital para crescer ainda é um dos principais motivos que levam os empreendedores a buscar manter a empresa transparente. Empresas com contas auditadas, por exemplo, ganham pontos em negociações com investidores — o que pode resultar num acordo fechado rapidamente ou numa avaliação melhor do preço de uma participação.

A Santal Equipamentos Agrícolas, de Ribeirão Preto, no interior paulista, é um exemplo de como mesmo práticas muito básicas de governança podem facilitar o acesso ao capital para quem precisa crescer. No começo do ano passado, o arquiteto Arnaldo Ribeiro Pinto, presidente da empresa fundada por seu pai no início dos anos 60, começou a procurar um fundo de investimento capaz de trazer os recursos necessários para um salto de crescimento na produção de máquinas agrícolas. Os principais produtos da Santal são colheitadeiras e plantadeiras de cana-de-açúcar, um dos setores mais aquecidos do agronegócio brasileiro. A seu favor, a Santal contava com uma longa série histórica de balanços chancelados por auditores independentes. “Até o fim dos anos 80, tínhamos como sócios um grupo inglês, que exigia que nossos balanços fossem auditados”, diz Ribeiro Pinto. “Quando compramos a participação dos ingleses, continuamos contratando auditores independentes e a seguir as práticas de contabilidade que tínhamos antes.”

Em dezembro do ano passado, uma participação minoritária na Santal foi comprada pelo fundo BRZ, mantido pelos acionistas da GP Investimentos para adquirir pedaços de empresas emergentes. “A negociação foi muito rápida”, diz Ribeiro Pinto. “Os gestores do fundo não demoraram mais que 30 dias para analisar toda a nossa contabilidade, um processo que costuma ser muito longo e complicado.” Os recursos que os novos sócios trouxeram já foram suficientes para triplicar a produção. “Precisamos batalhar por fatias desse mercado, hoje dominado por multinacionais como Case e John Deere”, diz Ribeiro Pinto.

Como ocorre em muitas empresas que recebem investimentos de fundos, uma das primeiras medidas que o BRZ tomou na Santal foi formar um conselho de administração com membros independentes. Na Santal, o conselho foi formado no começo do ano e se reúne uma vez por mês. “Além de dois membros da família e de um representante do BRZ, nosso conselho conta com dois executivos com experiência na indústria de bens de capital”, diz Ribeiro Pinto. “Dividir decisões importantes com pessoas capazes de trazer uma nova visão para a empresa tem sido muito gratificante.” Ajudar na gestão de empresas em crescimento é especialidade dos investidores de risco. E o papel dos conselheiros — muitas vezes executivos com experiência em grandes companhias trazidos por esses fundos — é ajudar a pensar estrategicamente os rumos do negócio.

Os empreendedores cearenses Marcos de Alencar e Christianne Jorge acreditam que o conselho de administração está sendo fundamental para traçar as estratégias de sua empresa, a Santé Alimentos. Especializada em montar restaurantes corporativos e servir refeições em companhias com mais de 500 funcionários, hoje a empresa atua apenas na Região Nordeste. Mas, para o conselho, que inclui representantes do banco Pactual — que tem participação acionária — e empreendedores que conhecem o Nordeste, a melhor oportunidade de crescimento está em chegar a mercados nas demais regiões do país.

A estratégia prevê a possibilidade de um novo aporte de capital na Santé. A empresa nasceu em 2000, no Ceará, depois que Alencar e Christianne deixaram cargos executivos na GRSA, uma das maiores do setor no Brasil. Em 2005, a empresa recebeu uma injeção de capital do fundo Nordeste Empreendedor, criado pelo Banco do Nordeste com recursos do Banco Interamericano de Desenvolvimento e do banco Pactual. Com isso, criou musculatura para buscar clientes em outros estados, como Rio Grande do Norte, Paraíba e Pernambuco. A receita líquida, que havia sido de apenas 624 000 reais em 2004, passou para 10 milhões em 2005 e para 14,7 milhões de reais em 2006. “Hoje há uma grande possibilidade de irmos para o Sul e dobrarmos ou triplicarmos nosso faturamento”, afirma Alencar.

Não é difícil entender por que os investidores dão tanta importância para a transparência das empresas. Não se trata apenas de ter a garantia de que a contabilidade se mantenha em ordem, os impostos sejam pagos e as informações repassadas pelos gestores estejam corretas. Isso é o básico. Fundamental para os acionistas é que as práticas de governança permitem definir quem é quem na empresa. “Na prática, isso significa separar quem é proprietário de quem é administrador do negócio”, diz a professora Elismar, da Fundação Dom Cabral. Significa que, se houver conflitos entre acionistas ou brigas entre membros da família controladora, são menores os riscos de que as desavenças contaminem o negócio, paralisando-o e prejudicando os resultados.

Laços familiares

Evitar conflitos entre acionistas foi uma das razões para que os sócios da Teikon, de Porto Alegre, se preocupassem em construir uma empresa transparente desde o início. A companhia foi criada em 1996, quando quatro fabricantes gaúchos de produtos eletrônicos decidiram se associar e criar uma empresa que montasse as placas eletrônicas que equipavam seus produtos. Na época, o investimento de 1 milhão de dólares foi dividido em partes iguais entre os quatro sócios — a fabricante de equipamentos de automação Altus, a Elo (que produz medidores de energia elétrica), a fábrica de balanças eletrônicas Urano e a empresa de centrais telefônicas Digistar. “Como não existia um controlador, era preciso criar estruturas para que desacordos entre os acionistas não prejudicassem os negócios da Teikon”, diz o engenheiro eletrônico Ricardo Felizzola, presidente do conselho de administração da Teikon e fundador da Altus. “Sem um bom acordo de acionistas, estabelecendo o que cabia aos sócios e quais seriam as responsabilidades dos executivos, qualquer turbulência poderia ser fatal.”

A prevenção contra conflitos mostrou ser eficiente em 1999, quando dois dos acionistas deixaram a sociedade e a Teikon recebeu investimentos da CRP, fundo de capital de risco gaúcho, e do BNDESpar. Do grupo inicial, apenas a Altus e a Elo mantêm ações da Teikon — o executivo José Adil Albrecht, na presidência desde 1998, também tem uma pequena participação. O aporte de capital dos fundos ajudou a empresa a dar um salto na estrutura operacional. Além da ampliação da fábrica gaúcha, a Teikon instalou unidades em São José dos Pinhais, no Paraná, e em Manaus. Desde 2007, possui também um escritório na China, responsável por encontrar fornecedores mais baratos para os componentes consumidos no Brasil.

Implantar boas práticas de governança — e mantê-las funcionando — não é uma tarefa fácil. E nas empresas que já existem há décadas, nas quais os fundadores às vezes nem sabem direito o que o termo significa, é mais ou menos como introduzir o hábito da ginástica no cotidiano de uma pessoa sedentária — exige motivação e muita disciplina. Mesmo entre as empresas do estudo, que representam o que provavelmente há de mais avançado nesse quesito entre as pequenas e médias companhias brasileiras, o interesse declarado pela implantação da governança no futuro é maior do que sua prática no presente.

Tomem-se as empresas familiares, que representam a maioria da amostra. Apenas 6% das empresas familiares que estão no ranking das que mais crescem afirmam ter um conselho no qual os parentes com participação acionária podem se reunir para acompanhar o andamento dos negócios e solucionar conflitos. Não é preciso discorrer aqui sobre o alto poder de combustão dos laços familiares — todo empreendedor sabe, muitas vezes por experiência própria, como o fogo, uma vez instalado na família, se alastra rapidamente para os negócios.

Como boa parte das empresas desse porte ainda está na primeira ou, no máximo, na segunda geração depois dos fundadores, o conselho de família acaba sendo visto como uma estrutura que pode ser adiada. “Essa aparente despreocupação com a organização da família e dos negócios é comum em pequenas e médias empresas do mundo todo”, diz Heloísa Bedicks, diretora executiva do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. “Elas preferem se concentrar em áreas que, do seu ponto de vista, podem trazer resultados mais palpáveis.”

Gestão de conflitos

É natural que pequenas e médias empresas, que muitas vezes não têm estrutura para investir em várias frentes ao mesmo tempo, acabem se concentrando no que traz resultados mais imediatos. No caso da paulista Certisign, o que é fundamental é ter controle dos processos e da conduta dos funcionários. A empresa é especializada em emitir certificados digitais — espécie de assinatura eletrônica para que pessoas e empresas façam negócios com segurança pela internet. É uma ferramenta importante para bancos, operadoras de cartão de crédito e órgãos do governo ligados à arrecadação de tributos. Um dos produtos da Certisign são os CNPJs e os CPFs eletrônicos, emitidos com autorização da Receita Federal. Trata-se de um negócio no qual a Certisign precisa manter a confiança de todas as partes envolvidas — clientes, instituições financeiras, empresas e governo. “Anualmente, nosso trabalho é submetido à auditoria de uma instituição brasileira e de duas internacionais”, diz Júlio Cosentino, vice-presidente de relações institucionais e um dos sócios fundadores da empresa. “Se algo de errado for detectado, todo o nosso negócio entra em risco.”

Por isso, a Certisign mantém um departamento exclusivamente para realizar auditorias internas e zelar para que os funcionários cumpram um código de ética que traz normas que regulam desde o modo de se vestir até o de se comportar ao atender um cliente ou fornecedor. “O mercado precisa confiar que um funcionário nosso no Acre vai se portar da mesma maneira que outro no Rio Grande do Sul”, diz Cosentino.

Hoje, muitos empreendedores se preocupam em deixar seus negócios mais transparentes por enxergar nessas práticas vantagens sobre seus concorrentes — custos de capital menores na hora de buscar recursos, apoio dos conselheiros para desenhar estratégias, mecanismos para lidar com conflitos. No grupo formado pelas 100 que mais crescem no Brasil, o que se vê são os primeiros sinais de uma grande mudança de mentalidade. “Parece que aquele empreendedor centralizador do passado, que tomava decisões sozinho e não confiava em ninguém, está abrindo espaço para os que já nascem dispostos a profissionalizar as empresas”, diz Osvaldo Nietto, da Baker Tilly.

Mas os empreendedores só estão mudando porque o ambiente em que se encontram mudou primeiro. Hoje, eles enfrentam mais rapidamente desafios que outrora levavam muito tempo para aparecer — a hora de buscar recursos, rever as estratégias, administrar conflitos. Isso fica ainda mais evidente em setores que estão se expandindo, como o de construção civil. Nos últimos dois anos, mais de 20 construtoras brasileiras abriram o capital na Bovespa — forçando as empresas de porte médio que concorrem com elas ou fornecem serviços a elas a acompanhar a profissionalização do mercado.

Os engenheiros Filipe Coutinho e Oswaldo Pinheiro, sócios na Apis Engenharia e Construção, de Belo Horizonte, sentiram a mudança. A empresa foi criada em 2000 para prestar serviços a grandes incorporadoras — um de seus principais clientes é a Tenda, também de Minas Gerais, para a qual a Apis fornece projetos de casas e apartamentos populares. No início deste ano, a Apis fechou uma parceria com a Fundação Dom Cabral para implantar práticas de governança na empresa. Todos os processos internos foram registrados e padronizados. “Passamos de 100 funcionários no início de 2007 para 650 agora”, diz Coutinho. “Fica impossível crescer se não houver rotinas, regras e uma auditoria para acompanhar tudo.” A Apis está num setor que, durante décadas e décadas no Brasil, abrigou um número enorme de empresas com gestão pouco profissional que nunca moveram uma palha para mudar essa situação. Seu caso dá uma idéia de como, uma vez iniciadas, as transformações podem ser rápidas — e é um alerta, para as pequenas e médias empresas que ainda não acordaram para a importância da transparência, do perigo de ficar para trás.

Ranking das 100 pequenas e médias empresas que mais cresceram

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